Talento para gerir talento

Sylmara, da Siemens: maioria das sucessões é suprida por talentos identificados pelo mapeamento da empresa

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Saber o que é talento, como identificá-lo e em que posição colocá-lo na empresa são ações que, malfeitas, atravancam o aprimoramento de uma boa gestão desses profissionais. Mas empresas ainda não se deram conta disso. mas outras, dão o exemplo

O cenário de crise econômica levou as empresas a se preocuparem mais com a adoção de modelos que as auxiliem na efetiva gestão do capital humano. É o que demonstra pesquisa realizada recentemente pela Mercer junto a 438 empresas. Uma boa parte das companhias ouvidas possui (39%) ou está desenvolvendo (37%) um modelo sistemático de gestão de seus talentos. O objetivo da consultoria ao realizar a pesquisa foi apresentar um panorama sobre a gestão de talentos, principalmente na América Latina - a maior parte das participantes (49%) atua no Brasil e na região (47%).

A efetiva gestão de talentos, no entanto, é algo que vai bem além de ter iniciativas nesse sentido. "Toda empresa minimamente organizada possui uma forma de lidar com seus talentos. Entretanto, quando falamos de gerenciá-los, estamos tratando de uma administração criteriosa e reflexiva, visando a melhor aplicação de um conjunto de habilidades estratégicas e do potencial de seus profissionais", diz Willian Bull, consultor da Mercer. "Encarada dessa forma, ainda há muito a se fazer para aprimorar a gestão de talentos", complementa.

De acordo com ele, uma confusão muito comum que as empresas fazem quando se trata desse assunto é tomar uma única variável para definir talento, ou seja, como sinônimo de competência, desempenho ou potencial. Na visão do especialista, para identificar os talentos no ambiente organizacional é preciso um olhar mais amplo, considerando a complexidade da companhia e a capacidade das pessoas para lidar com essa complexidade.

Mas, na prática, nossa cultura privilegia a análise de gaps quando o assunto é encontrar talentos. "Aponta mais o que falta a um determinado profissional - comparando-o a um perfil ideal - do que realça o que ele possui de melhor", comenta Bull. Segundo ele, a primeira pergunta a ser feita na análise do profissional deveria ser sobre onde seria possível aproveitar melhor o talento daquele indivíduo, onde ele poderia aplicar melhor suas qualificações e potencial e em que nível de complexidade organizacional ele realmente poderia agregar valor.

Dessa forma, o consultor afirma que, em vez se ter um olhar elitista sobre o que seja talento, é preciso indagar: talento para quê? "A grande maioria das organizações não consegue definir o que seja o talento de forma clara e compartilhada com a liderança sênior", lembra.

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